何享健卸任董事长、方洪波接棒,美的完成职业经理人转型

美的换帅,民企应如何“去家族化”

  【编者按】近日,美的掌门人何享健辞任集团董事长,方洪波接任美的集团董事长。自此何享健长达15年的“去家族化”布局稳健地迈出了关键一步,这也标志着美的正式迈入职业经理人掌控时代,开创了中国现代企业传承之先河。

  未来5-10年我国将进入民企换帅的高潮,而很多富二代都不愿意接班,美的的这种“去家族化”实现了民营企业的自我超越。管理大师彼得·德鲁克曾说过,一个企业领导者伟大性的最后考验就是他能否选择一个优秀的接班人,并且自愿退出企业,让其接班人继续企业的经营管理。

  因此接班人问题如果解决不好,第一代民营企业将难以继续辉煌。然而民企去家族化转型鲜有成功者,原因不外乎是国内职业经理人市场不完善,及民营企业家普遍有“田陈篡齐式”信任危机。而正是这种互信匮乏,使职业经理人市场难以有效取信,那民营企业应该在哪些方面“去家族化”转型,使基业长青?

美的“去家族化”是民营企业的自我超越

  美的去家族化沉稳过渡,得益于美的十余载的厚积薄发。美的职业经理人培育可追溯于1997年的事业部制改革,事业部制使美的实现了产品多元化与经营专业化的战略布局,并为美的内部经理人的“相马赛马”提供了施展竞技平台;同时其早期就推行的所有权、经营权与监督权的三权分立理念,及集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权体系打造,使美的得以能自内部培育出紧凑型职业经理人团队。

  与此同时,美的去家族化透射出何享健摆正了美的与其家族的关系,即股东无需亲历运营,完全可借助股权约束,在股东大会和董事会层面影响甚至决定企业航向,透射出何享健对资本与企业关系的透悟。同时,去家族化也有助于盘活其数十年积累的资本,使之在流动中创造增值,从而使其家族由企业家向“资本运营家”转型。

  同时,子承父业实质上是民营企业家对社会分工专业化、精细化的抗拒。家族只能提供一个小的智力市场,而职业经理人则提供了一个广泛的人才样本选择。另外,中国乃至东亚等家族企业盛行地区,之所以只能拘泥于传统产业资本领域,而无法打造出创新企业实体,概源于这些地区金融资本化程度不高,大量资本堆积于传统产业资本领域,使资本丧失了流动属性,牵制了经济金融资源在更广维度上的优化配置,使创新活动难以真正获得资本的助推,甚至扼杀经济创新活力,抬高创新门槛。

  由此可见,美的去家族化既是美的和何享健的自我超越,也为民企去家族化提供了自内而外的新径,同时有助于产业资本向金融资本的超越,使资本真正回归为一种能动的生产要素,为中国金融资本市场引入内生活力。因此,我们期待企业所有权与经营权的分离尝试,能成就一批新型民营金融资本家,助力经济社会转型,提升中国经济创新能力[详细]

“去家族化”典范企业:沃尔玛集团

  一份研究表明,家族企业的平均寿命是24年,只有30%家族企业能延续到第二代,而能够成功地传递至第三代的仅为10%,而中国家族企业平均寿命更低,五年前江浙一带民企普遍遭遇“传承困境”,就是一例。

  放眼今天世界500强企业,绝大多数企业都已经告别了过去“父传子,子传孙”的继承模式。沃尔玛集团的“去家族化”被喻为家族企业现代化的典范。“沃尔玛”公司的拥有人沃尔顿家族重视对家族企业法人结构的治理,从“绝对家族企业”向“相对家族企业”转变,借助完善的资本市场,家族持股不超越40%,使企业公众化和非人格化,引入职业经理人,严禁家族擅权干政,成功地把一个家族经营型企业,转变成充满活力的现代企业。而曾经显赫一时的迪斯尼家族、洛克菲勒家族、格林伯格家族等,随着“富二代”全面掌权,要么从排行榜显眼的位置退下,要么压根儿就从排行榜上消失。

  “去家族化”是现代企业必然的选择,不过,何时进行“去家族化”,并没有固定的公式。一般认为,“去家族化”依赖于下一代的成长程度,如新希望集团一直在酝酿的传承大计,随着新一代更优秀的子女可以出来当大任而解决。“去家族化”还要参考国内职业经理人的敬业与忠诚水平,否则因代理风险的增加,家族企业“失手于人”的困境,仍然很突出。另外,“去家族化”还有赖于资本市场,走资本路线的“控股不控权”才有可能实施。而风险投资等的引入,也推动了企业股权的多元化。

  这些条件一旦成熟,企业“去家族化”才会走上顺道,而为了走上这一顺道,民营企业就应该未雨绸缪,及早改善企业治理,完善股权结构改革。总之,“去家族化”,才是任何形成规模的家族企业破除“盛衰魔咒”之道[详细]

家族企业治理的“六大劣根”

  在中国家族企业的躯体内,存在着一种天生的“死亡与破产基因”,这种基因潜藏在企业肌肤内,“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始,家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败,之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

  价值观、信仰缺位:中国家族企业缺少精神层面的内涵,而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信,这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。

  缺乏“绝对精神”黑格尔说:“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样,其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则,是固定的、有规律性的,人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。  

  轻理性、重冥想:中国传统文化重感情,轻理性、重冥想,轻现实,使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度,更多的是一种激情决策、一种感性化决策,一种诗人式决策,在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

  小农思想意识:在中国文化的传统里,有着一种很深厚的农耕文化,农业耕作靠天吃饭,对基础工作的要求十分薄弱,即便是基础工作不牢固,也能够生存得下去。因此,在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。   

  “和谐与是非”观:中国传统文化只讲“和谐”,不讲是非对错,不讲正确与错误,中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,强调“自成一家”的结果,是自决于“大我”的非理性行为。

  “家本位”观念:中国传统文化中有一种“家本位”观念,重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是,造成家族企业大都是家族化形式,且社会责任感贫弱;中国重视“礼治”,轻视“法治”,强调“人类性善”,过于理想主义,忽视人性中的阴暗面,使得家族企业不重视制度建设,即便是有了制度也不按此执行 [详细]

去家族化的九大策略

  家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用,没有家族制,就没有中国民营企业的今天。但是,随着企业规模的扩大,家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。

  家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向,家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式;其二,企业家族化建立在血缘关系的基础之上,与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。从而,“去家族化”是企业走出困境的必然选择。那么,如何消除家族化呢?

  1.外送读书法

 

  对于年龄在30岁以下,文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员,可以由公司出钱送他们去读大学。

  2.监事会治理法  

  对于职务较高、年龄较大的家族成员,可以按《公司法》规定成立一个企业监事会,让他们进入这个部门。

  3.直接退出法   

  对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员,可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会,老板请大家吃饭,饭桌上讲明理由和原因,求得理解和支持。

  4.创业法

  选择一个项目,办一个小型企业,或独立运作,或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件,作为公司的固定供应商,双方长期共存。

  5.长期外送策略法

  如果老板真正有长远战略的眼光,不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”,即从现在开始,把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员(如老板的儿子、女儿、女婿)等送出去读大学或研究生。

  6.杯酒释兵权法

  如果上述几种做法都行不通,则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法,即首先物色好各个重要岗位的替代人选,把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手,待新人对工作熟悉之后,就可以把这些“老同志们”召集起来开个会,以婉转的方式劝他们离开公司,并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们,作为对他们失去工作职位的一种补偿。

  7.源头卡住法

  必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头,杜绝新的家族成员继续进入公司。

  8.边缘化驱离法

  如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开,那么,可以采用“边缘化驱离法”。

  9.“调虎离山”法

  联系一下自己在企业界的朋友,把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作 [详细]

职业经理人管理企业的三大好处

  如何改变“青黄不接”的局面:只有与时俱进聘请职业经理人走规范化发展、走创新之路。

  观点一、聘请职业经理人可以转移家族矛盾、弱化内部竞争、降低内耗。

  大家众所周知的是家族企业矛盾化突出,“争权夺利”现象多,同是一个老子的子女,性格、思想各不相同在企业经营、发展以及商界交往会出现很大偏移,经常出现“自恋”现象,严重影响企业正规化发展!聘请职业经理人可以直接避免这些“内讧”现象!从而弱化内部竞争、降低内耗,在当今的经济环境下,企业只有核心团结才能有大发展!

  观点二、聘请职业经理人可以明晰竞争思维,加强规范化管理。

  聘请职业经理人会把他的职业精神带到企业,职业经理人虽然自己独立掌管公司,他的心态:受人之托,回报于人的心态,遇到问题总是以自己的职业精神来看待,很怕出闪失辜负企业主信任,往往是责任大于一切的心态来管理、经营。子女掌管公司心态却与职业经理人不同:他们在大脑里深深印刻着“自己老子的江山”自己亏盈外人无权干涉的思想!加之自己在家族环境“笼罩”下,会涉及到很多方方面面,难以规范化正规化管理!

  观点三、学会识别人才?懂得用才?干预赌人才?是命根

  重要的是搞明白怎样识别真正的职业经理人是关键,因为社会是浮躁的“口若悬河”的侃专家很多,这要学会分辨和管理,所以建立合理预选机制,考核机制,监督机制,掌握放权和控权的度,分清战略和战术操作,采用放风筝管理艺术,企业一定会规范化发展 [详细]

职业经理人的十二项修炼

  从思维能力来看,作为经理人头脑清楚,这样才能做好事情。管理大师彼得•杜拉克说“要做对的事,再把事情做对”。所以培养经理人的思维能力是最重要的事,也是最抽象、最难培养的。思维技能表现在三个方面,分别是:拟定计划、制定决策与解决问题。

  第一项修炼:拟定计划

  管理工作的第一步便是拟定计划,孙子兵法第一篇”始计篇”,说明所有的作战开始于计算与计划。

  第二项修炼:制定决策

  经理人的职责便是制定决策与领导执行,计划与执行的过程有许多的变量,必须慎重的进行决策。

  第三项修炼:解决问题

 拿破伦说”困难只是在印证一个人伟大的程度”,这句话说明了解决问题是经理人重要的任务,也是考验一个人能力的最佳方式。

  第四项修炼:制定标准

  无规矩不能成方圆,缺乏标准的企业运作起来特别费劲。

  第五项修炼:成果管制

  组织为了呈现有效的结果,不仅要有良好的决策,也需要执行的能力,在此期间,如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平,有赖于职业经理人的高度技能。

  第六项修炼:绩效考核

  员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬,组织中的士气也受到考核公正与否极大的影响,要让员工短期有好的表现,运用威胁与利诱都可以做得到,但如果要建立持续的绩效,则需要有公正合理的考核办法与激励机制,才能促使人们愿意为未来而努力 [详细]

名人·说

 我从来没有想走家族管理这条路,我清楚家族管理的麻烦。一个公司如果要公开公正透明规范,家族管理难以做到。
——美的创始人何享健

 我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”,“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去。
——联想创始人柳传志

 为什么中国存在大量的家族企业?因为家族成员的成本最低,第二个原因是家族企业不透明,偷税漏税、管理不规范是非常常见的现象。
——新东方董事长俞敏洪

专家·论
  • ·姚绍龙:去家族化是民企最明智选择

    建立超前的企业战略,完善科学的系统化的制度流程,实施系统化 [详细]

  • ·何兴龙:企业如何走出家族式困境

    家族式的管理并不全是弊病,有很多家族式企业管理得非常好[详细]

  • ·曾水良:家族企业需根治“4大矛盾”

    家族企业在对待企业未来发展方向、权力、利益分配上往往会形成矛盾 [详细]

何时对企业进行“去家族化”,并没有固定的公式。但要改善企业治理,完善股权结构,“去家族化”却是现代企业转型发展的必然选择。

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