王石:绩效主义 企业的脓包

王石:绩效主义是脓包,企业应如何正确运用?

  【编者按】2012年5月17日,万科董事会主席王石通过个人微博,对绩效主义发表个人观点。

  “绩效主义像企业脓包:索尼前常务董事天外伺朗提出,绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸。无论任何企业,只要实行员工收入与业绩完全挂钩,一些扎实工作就易被忽视,破坏员工对企业的信任。”王石这一观点鲜明,直指绩效主义的内在缺陷。

  并且索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中也写道:由于尊崇绩效主义,索尼近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。而此时,索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

  从万科及索尼这两家大企业来看,绩效管理的运用也是失败的,由此可见当前的企业中很少有绩效管理模式应用得很成功的。那对于企业来说,究竟需不需要实施绩效管理?又怎样才能运用好?

万科频出质量门 绩效主义种下的恶果

  万科今年多次遭遇质量问题,先后经历了“安信地板事件”、深圳“纸板门”、“设计门”等事件,就是这种伤害的证明。也因此,在5月11日的股东会上,王石表态,万科要把质量看得比规模、速度更重要;如果质量和规模、速度存在冲突,质量优先于规模、速度等。王石表示“大家要做好准备,万科可能会为了质量沦为老二老三”。即为了质量,失去行业第一也“在所不惜”。

  在房地产行业政策波动和行业快速发展过程中,在郁亮主权时期,绩效主义就如指挥棒。万科对城市公司的绩效指标主要看财务报表的前三项指标,诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标,如区域建设、产品质量、客户满意度等。

  对于一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转,甚至,郁亮专门提出了一个“5986模式”,什么都别想,要以最快的速度拿地,最快的速度开工,最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成,无论如何,开盘你得卖出60%。由此,万科步入了一个快速开发模式。这种快速开发、快速周转模式对万科的资金链顺畅起到重要作用,尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。但是,在“求快、求规模、求周转”的同时,就不可避免地对产品质量、区域建设、客户满意、领导力建设等这些长期对公司品牌、信誉非常重要因素的忽视。可以说,万科出现质量事件,在某种程度上,就是这种绩效主义种下的恶果。 [详细]

绩效主义毁了索尼

  索尼公司前常务董事天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,索尼公司已经发生并存在如下严重问题:

  “激情集团”消失了;

  “挑战精神”消失了;

 

  “团队精神”消失了;

  创新先锋沦为落伍者

  主要表现为:过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而且不再具有过去的奉献精神。

追求短期利益。“因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到了轻视。”

  利益主义抬头,责任感缺失。“索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

  不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下…………..于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” [详细]

绩效考评应当被废除吗?

  不管在哪里,“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

  他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高,可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见,同时还会打击员工的信心和积极性。但是问题是,两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。

  卡普利引用的研究报告显示,97.2%的美国公司进行绩效考评,全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见,绩效考评是具有普遍性的,那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”?

  沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出,绩效考评的目标往往是相互冲突的:从员工的角度,他们寻求的是坦诚和有用的回馈,但是他们也知道,如果不利用绩效考评的机会来提升绩效,他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。

  尽管各方对绩效考评褒贬不一,但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/Worldat Work调查显示,“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的,这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”,事实上,绩效优异的公司都在使用这类绩效考评,因斯勒说道。

  虽然有些公司试图废除绩效考评,但似乎仍然是有底线的,这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时,不采取某种形式的绩效考评是不太可能的,”比德维尔说道,“我并未发现有哪些变通做法。”

  无论绩效考评系统怎样运作,麦克杜菲补充道,“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它,那后果一定会是极其严重的,将会导致偏见和职场政治,还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念,这种理念就是:任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。” [详细]

绩效管理是“一把手工程”

  在咨询项目过程中我们发现,作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架,其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理;而要想绩效管理能够有效运行,需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动,并且在推动过程中把握其关键点,而这其中最关键的一点就是要明确:绩效管理是“一把手工程”。

  绩效管理,作为一个管理系统,归根结蒂是一种“手段”,作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业,国有企业,还有事业单位,组织的性质不一样,其对“绩效”的关注点有所不同,但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点,组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。一把手的绩效,当然需要一把手来抓。

  另外,作为组织的领导者,要对一个组织进行管理,首先要明确组织的任务目标,然后,将任务目标通过合理的分解,从而转化为“全员的绩效”。全员的绩效,也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”,只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上,二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”,那纯属没事找揍。如果再想让大师兄说:“戴这个玩意真好”,那无异于“痴人说梦”。

  绩效管理作为一把手工程,如果要导入,必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定,并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高,对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样,这一管理手段,才能在组织中“自上而下”地运行起来。

  总之,组织要想有效运行绩效管理这一“手段”,以达到推动组织“绩效”提升的目的,需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定,熟练掌握绩效体系的理念及工具,并率先示范,建立对自己的指标要求,且将要求一层层分解下去。否则,不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门,即是再努力,也很难顺利推动绩效管理工作。[详细]

绩效管理常见的11种错误

  很多企业在绩效考评时,存在以下11种错误的行为和做法,造成绩效流于形式,效果差,公司上下怨声载道。

  第1种错误做法:只考核公司中层和基层,高层领导不需要考核。

  第2种错误做法:重绩效考核,轻绩效过程管理。

  第3种错误做法:考核面面俱到,抓不住重点,流于形式。

  第4种错误做法:目标设置过高或过低。

  第5种错误做法:考核指标一成不变,不同部门千篇一律。

  第6种错误做法:自己考自己。

  第7种错误做法:拿考核结果说事,扣工资、扣奖金、打击员工士气。

  第8种错误做法:一定要在部门内分出个三六九等,将员工进行比较。

  第9种错误做法:考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多,要么太少。

  第10种错误做法:过分追求考核工具,而忽视考核的适用性和可操性。

  第11种错误做法:把绩效考核当成是绩效管理。

  以上的这些错误做法,其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延,不遵循管理的客观规律和实际情况所致,是很愚蠢的做法与行为。管理如水,灵活多样,要科学分析规划,合理有效组织,才能使绩效管理推动企业发展,实现经营目标。[详细]

绩效管理,应从五大着眼点出发

  我们的绩效管理更应该从以下五个着眼点出发:

  一、绩效管理应着眼于传达一种观念

  与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学。其实,绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念,传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

  二、绩效管理应着眼于前瞻性

  过度追求量化,容易使我们陷入为考核而考核的陷阱,使绩效考核成为追究员工过失的工具,以考核的结果来对员工过去的表现做出判断,这起不到任何作用,毕竟绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。

  所以,我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性,前瞻性地规划员工的工作,对可能出现的问题和障碍进行有效的预期,帮助员工主动积极地完成工作,获取更加优秀的业绩。

  三、绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平

  考察企业经理层的表现,我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。这一点,从经理的表现上就可以看得出。通常,经理们都习惯了原有的管理模式,习惯于听命于上级领导的安排,甘心做领导的“打工者”,而不是自己业务范围的经营管理者和主人。

  四、绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系

  俗话说,一个好汉三个帮,再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。

  在绩效管理的框架下,经理这个称呼已不再仅仅意味着权威,而更多的则在于你是否仍然受到部属的拥戴,是否能够带领部属获得持续的成功,是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。

  五、绩效管理应着眼为员工建立绩效档案

  忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现,喜欢坐在大班椅上听取汇报,发号指令。

  在绩效管理中,这一套已经行不通了,因为你已经和员工就绩效目标有了约定,而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励,另外,你还和员工们约定了相关的处罚措施,如果员工的表现不佳,你同样要行使你的权力。

  所以,作为绩效管理的一项重要内容,你必须为你的员工建立绩效档案,以记录他们的绩效表现,好的表现,不好的表现,都要记录在案。 [详细]

名人·说

 绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸。
——万科董事长王石

 不管是什么样的企业,单纯的绩效主义会破坏大家对这个企业的信任和对企业的长期承诺。
——日本经营之圣稻盛和夫

 一个伟大的公司应该培养鹰击长空的团队,通过开诚布公的定期评估,让每个员工都清楚自己的角色。
——GE前CEO杰克•韦尔奇

专家·论
  • ·马军锋:绩效管理=目标+沟通

    只有目标确立了,管理者才清楚如何进行有效管理,员工才明白[详细]

  • ·姚绍龙:绩效须杜绝“大锅饭思维”

    2012我们必须杜绝“绩效大锅饭”思维,必须体现能者多劳、多劳多得[详细]

  • ·唐东方:中国绩效管理的四个阶段

    可以分为人事考核、绩效考核、绩效管理和战略绩效管理四个发展阶段 [详细]

绩效管理作为企业一项管理变革工作,开展成功后会使企业效益增加,员工受益。如企业运用不当,最终却只会导致适得其反。

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