IT教父柳传志再退位 联想能否永续辉煌?
11月2日,柳传志传位杨元庆,柳传志任联想集团名誉主席及高级顾问,他将会把更多的时间投入在联想控股的业务上。2009年2月份,柳传志复出时说过一句话:“如果联想不走上正轨,我就不会退下来。联想走上正轨的那一天,也就是我从董事长位置上退下来的一天。” …[详细]
如今,联想已经坐上全球PC第二把交椅,这个时刻完美谢幕或许是最佳时刻。柳传志相信杨元庆不会再次令人失望,也不相信联想再有08、09年那样的厄运,但也有人表示怀疑,柳传志再退位后,他打造的没有家族的家族企业还能否永续辉煌?
2011-11-14 第 19 期
20年挑选的继任者
柳传志是如何培养杨元庆的 我培养杨元庆,郭为的做法,第一要点是让他们逐渐参与决策,参与管理,一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致;另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考,创造执行的发动机,我可以指导,但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长起来。 目前看来,联想的接班人问题还是解决得比较好,先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,他们的背后又还有一批能人,这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度,把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。…[详细] |
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柳传志人事战略:20年驭人成就柳氏联想 在外人眼里,或者在媒体的报道中,柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”,极具亲和力。但在“人事战略”的安排上,柳传志从来都是“心计很深”,甚至有些“冷酷无情”。 先是拿下科学家倪光南,借倪光南脑中的知识积累了第一桶金,孕育出了“少年联想”。接着南下香港搞定商人吕谭平,运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍,不再带着镣铐跳舞,使得联想进入“快速发育期”。然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个“娃娃少帅”,靠着这几个“娃娃少帅”敢打敢拼的劲头,联想一跃成为中国的标杆性企业,柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。…[详细] |
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联想的四大人资管理方法 入模子 “入模子”是联想的一个惯用语,是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”,成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层,一层是针对一般员工的,一层是针对管理人员和骨干的。 “缝鞋垫”与“做西服” 联想认为,要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样,有着相通的道理。刚学缝纫的时候,不拿上等的毛料去做西服,而应该先学缝鞋垫。企业培养人也是一样,要逐步提高,不可一步登天。 “赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁” 从1990的以来,联想就一直大量起用新人,每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作,处在正职的联想人经验丰富,在工作中有意地培养年轻力量,从“赛马中识别好马”。只要个人有能力,“谁跑得快支持谁”,联想给予更多的机会,让人才有充分的发挥空间。 训练搭班子、协调作战的能力 领导团体是最重要的一个团体,是由企业的精英组成,每个人都有独挡一面的能力,但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人,而是有不同专业背景、不同性格的人才,每个人从不同的角度看问题,互相交流,最后综合意见定案,这个过程需要懂得在坚持原则下协同。…[详细] 柳传志常说,他要把联想打造成基业常青的百年老店,要实现这一目标,最关键的要素就是如何培养接班人。而多数企业无法建立真正的现代企业制度,企业的寿命也就极容易随着企业家的消失而消失,成为短命企业。 |
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建班子、定战略、带队伍
迂回创新最重要 柳传志说自己是一个很保守的人,但不是不喜欢创新,反而是非常喜欢不断创新。只不过创新是一边保守,一边创新,一边退守,一边进攻。联想总的路径是坚持的,只不过这个坚持是拐了弯的,虽然可能少了些机会,但不会犯大错误,这是联想的基本发展策略与路线。 在具体的产业项目执行上来看,柳传志采用的是跟随战略,有些东西自己是做不出来的,只要先跟着走,然后在局部方面有所超越。不要太冒进,走路要分阶段进行,要有拐大弯的精神,即抬头看路,又要低头拉车,让远大理想与脚踏实地紧紧结合,前进的路即使是慢一点,也没有太大的关系,此时慢就是快,迂回是为了更快。…[详细] |
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联想的管理三要素 管理涉及到很多内容,联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素,即建班子、定战略、带队伍,以此作为管理的重点。 联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻,就是联想的“屋顶图”,把管理看作一间房子,房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。屋顶——运作层面的管理,指的是研发、生产、采购、销售、服务等。围墙——流程层面的管理,如物流、资金流、信息流等。地基——基础层面的管理,就是企业的机制和理念。 在不同的发展阶段,联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中,联想曾经历过三种模式。1987年以前,联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。1988年到1993年间,联想采用 “大船结构”。从1993年起,联想开始采用 “舰队模式”。…[详细] |
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螺旋型企业文化
联想的螺旋型企业文化 企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势:创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向,这是个看似回复实则上升的过程,可以实现企业文化的不断发展。 目标导向——服务文化: 创业早期,企业还处在求生存的阶段,但是联想就已经以服务客户为目标导向; 规则导向——严格文化:1996年到1998年,联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”,要加强打造核心竞争力的力度,因而急需要对内部进行规范化管理; 支持导向——亲情文化: 在2000年5月,联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化; 创新导向——创新文化:服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流,而创新文化是面向未来。 …[详细] |
柳董再谢幕,后联想时代遗传了文化基因,沿袭了管理模式,传承了人事战略,或将铸造全球PC第一的辉煌。
王 寒 | |
一个已经老迈的思想,恐怕不会再有特别大的棋局了吧。…[详细] | |
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