华为遐尔闻名,曾被业界人士称为土狼。就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行

  为,使这匹诡异的土狼多了 几分神秘,让人琢磨不定。创始人任正非的成功更像是一个例外中的例外,因为他创业的时候,已经43岁了。

  但是,可贵的是即使到了这个岁数,任正非还保持着年轻人的冲劲和锐气,他咬紧牙关,挺过了最艰难的时刻,带领华为走向了辉煌。这也意味着任正非和华为有比别人更值得为人乐道的故事。

任正非主要经历
1944年

出生贵州省安顺市


1968年

从军


1982年

复员转业至深圳南海石油


1988年

创办深圳华为


2012年

位居中国最具影响力商界领袖榜第一


那一年任正非43岁,从部队以团副的身份转业,来到成为改革试验田的深圳。

一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。

43岁拉起旗帜单干的任正非,在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中,他看到了中国电信对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口,也就是“七国八制”,即美国AT &T、 加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特,以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地,任正非决定要自己开始做研发。

任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说:“外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进,企业始终也没能独立。以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心,而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”,便从此和“代理商”这个身份告别,踏上了企业家的道路。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初有50多人,开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做得累了就睡一会儿,醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象,只不过后来在华为成为了传统,被称为“床垫文化”,直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候,华为的员工在欧洲也打起地铺,令外国企业叹为观止。

12月,首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉,公司已经没有现金,再不出货,即面临破产。可是到1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。这样的成长速度,是属于那个时代的。

从此,华为像一匹来自深圳的狼,扑进了这个正在高歌猛进的行业…[详细]

任正非于去年圣诞节发表一篇《一江春水向东流》的文章,任正非在文章中称,自己是在生活所迫,人生路窄的时候创立华为的。

在华为,任正非很少直接向人提起自己的军旅生涯,顶多是口头上滑过一些当年施工时的军事和技术术语。在关注华为的海外媒体眼里,任正非是否具有军方的背景一直是议论的焦点,有说法说他是中国军队的高级干部,经营华为是一种身份掩护,甚至美国国防部也因此不断对华为展开各种调查。而事实上,当年一位转业的技术干部在深圳这座新兴的城市里简直无足轻重,军队出身对于事业能够起到的作用非常有限。华为在开拓军队行业市场时,面对中兴、大唐等国内企业的竞争一直很不顺利。

虽然14年艰苦的军旅生涯并没有带给任正非多少物质收益和直接事业帮助,但军队的生涯却深深地影响了他的信念并锻造了他的钢铁意志、执行力和社会责任感。

和军队作风相似,任正非做事显现了军人雷厉风行的性格,要求做的事就必须立即做到,有时简直是逼着人变出业绩来。在任正非亲自主持的会议上人们发言都是直奔主题,否则就等着老板的厉声呵斥吧。他从军队继承的“攻无不克”的精神成了华为强大执行力的来源。每年他都会为华为制定下一个目标,很多人都不相信能够兑现,但是多年以来每年所提出的目标居然大多实现了。1995年任正非要求用3年的时间将重新组建的莫贝克公司变成国内电源行业第一,仅仅过了2个月又提出做“亚洲第一”的说法。这就是任正非的风格,提出的目标让你喘不过气来,只有努力向前而没有动摇的余地。

任正非的决策方式很简单,不会花费很多时间去反复论证,不要讲什么理由,要什么资源只管说,下属只管去执行,千万不要在他面前找理由说办不到。当然,在执行过程中你可以对问题及时进行反馈,只要尽了努力,无论结果如何任正非还是会客观评判的。早年经常有好说空话的下属和他建议某件事应当如何如何时,他就会立即拍板:你去弄,什么时候给我结果。这种风格让那些习惯于递条陈而不是实际执行的员工头大,此类事情很快就绝迹了。在任正非看来,所有的事情都有困难,光喊困难而不去努力克服的人不是一个称职的员工或管理者…[详细]

华为的部队式企业文化,令不少海外人士猜测“华为可能与军队有某种联系”。“军人总裁”任正非实际上有当兵的经历。

一名跟随任正非多年的老员工介绍,任正非很喜欢读《毛泽东选集》,一有闲工夫,他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前,任正非在部队期间就是“学毛标兵”。

仔细研究华为的发展,不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作,无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料,字里行间跳动着战争术语,极富煽动性,以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。

最典型的一个例子,华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年,华为自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场,任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地,通讯设备价格也直线下降。1996年,华为开始在全球依法炮制,蚕食欧美电信商的市场。

上世纪九十年代,与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时,任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司,并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年,第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。 尤其在几年前电信业最火爆的时候,任正非写下《华为的冬天》,这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环,很多公司甚至将其打印出来全体学习。

在这一战略思想的指导下,任正非开始大调整,以运动战来度过寒冬:在欧洲电信商的家门口,华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚,华为血战朗讯,扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场;现在,华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠,一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼,中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年,华为成功演出了大战思科的经典之作。

这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年,在思科状告华为侵犯其知识产权时,任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵,一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司,就在官司最关键时刻,华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解,但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。

“做事业,做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话,华为本身成为最好的例证…[详细]

任正非是一个“学毛标兵”,现在在华为也许还有毛泽东的战略思想,因为任正非在用它处理华为的事情。

华为接班人一直是大家质疑的问题,但任正非回应了接班人传闻。

华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线,十一万员工啊,绝大部分都是高端知识分子,相当多都是世界级的知识分子,这样的人能那么团结,说明了我们有一种文化,这种文化的基础就是任人唯贤,而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法,这个方法把十一万员工团结起来了,团结起来,你以为还能一个人说了算吗?华为一贯的文化,就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的,我们是搞科技的,科学技术不是存在我一个人的脑袋里,是在所有人的脑袋里,大家不去拼命拱,怎么会有今天?是大家拼命拱,才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线,现在我们越走越清晰,怎么还会倒回去搞任人唯亲?这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际,是集体开了个大玩笑。

华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股,他们将集体地决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢?这怎么可能呢?我以前拥有很大股份的时候我都不这么做,现在我只有不到1.5%的股份了,我还有能力这么做吗?我还有愿望这么做吗。我给你们卖命“吃大亏“了,我才挣那么”一点钱“,太划不来了,还想继续”卖命“下去呀?不傻呀?我真正聪明就是辞职了我自己开个小公司,活得也许更开心。

华为公司是几万人持股的股份公司,在财务管理上是极其严格的,是经常被审计的,最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京,有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了,因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧,公司的文件是不允许我坐头等舱的,公司的最高报销级别是商务舱,我坐头等舱是自己掏钱的。这样的华为制度怎么会出现那样的说法呢?这怎么可能呢?这么多钱,财务怎么不知道呢?怎么付出去呢?这可不是私人企业呀!我个人根本就没有钱,现在我买股票贷款的钱还没有还完。这纯粹是开天大的玩笑,是个“娃哈哈“的事情。

以后关于我们的谣言会更多,如果我们股票上市,有些人想赚钱,就故意造个谣言,股票涨就卖,股票跌就买,幸亏今天这些谣言还没有危害社会,只是危害我们自己。大家哈哈一笑就过了,大家要习惯在这种环境中生活。所以我说,所有的姑娘都不要学阮玲玉,都要承诺永远不自杀,不要害怕谣言,你们要习惯在这样的风浪中生活,我们已经习惯了 …[详细]

对于接班人任人唯亲的说法,任正非进行了否认,他回应说,这是个“娃哈哈”的问题,“华为又不是朝鲜”。

企业的假设来自于企业创始者的假设,任正非的管理思想背后的基本假设是什么?他是怎样管理华为的?在管理华为背后的动机和假设是什么?

任正非说过“看哲学使人快乐,看历史使人痛苦。”通过哲学思考,会沉浸在一种自由思考的快乐过程中,看中国的历史及现在,历史及未来,是很悲观的。任正非是否有自己的管理哲学体系?任正非的基本管理哲学体系是什么?

做哲学思考的人都孤独,任正非是孤独的,他在孤独中悟到,在孤独中布道,在孤独中建道,在孤独中述道。

是什么驱动了华为的成功?是华为的核心价值观描述的利益驱动力,驱动全体员工奋斗,是一场从精神到物质的转移,而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过“精神和物质的比例是3:1”,精神是3,物质是1,精神的力量很重要的。释放出华为十三万员工的能量的背景是什么?是近20年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼,每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下,发挥了巨大的原子能。对于华为成功质疑的一个结论,华为成功的源泉就是靠哲学、靠制度的力量。华为的管理哲学到底有哪些?提炼出来大致有这么几个:开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范”。一个不开放的文化,就不会努力的吸取别人的优点,逐渐会被边缘化,是没有出路的,一个不开放的组织,迟早也会成为一滩江水的,任何组织的强大,必须是一个开放系统,如果不能实现开放系统,这个企业就会走向自我封闭,任何自我封闭的组织,他不会有成长力和驱动力的,我们在前进的路上随着时间空间的变化,必要的妥协是重要的,没有宽容就没有妥协,没有妥协就没有灰度,不能依据不同的时间空间掌握一定的灰度,就很难有合理深思笃实的正确解释。开放妥协的关键,是如何掌握好灰度。每一个将来有可能承担重任干部,一定要具有对外开放妥协和灰度的理解,这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法…[详细]

华为的八大管理哲学:开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。

声音·语录

华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出。中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一 个。

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