40岁创业、65岁复出、67岁退休。作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物,柳传志历经波折,将

   联想集团打造成全球第二大PC厂商。

  有人总结,柳传志的商业贡献可以如是概括:产权厘清、驭人育人、交接权杖、战略分拆、跨界并购、资本再造。这些,既是企业的终极挑战,又是企业家的关键使命。柳传志成为中国少有的成功解决了接班人问题的企业家,也是少有的成功解决股权激励问题,建立现代企业制度的企业家。

柳传志主要经历
1944年

出生于江苏镇江市


1984年

创办联想集团


2009年

重返联想集团董事长职位


2011年

卸任联想集团董事长


2012年

辞去联想控股总裁职务,续任董事长


我1967年大学毕业,正赶上“文革”。那时候提出知识分子继续接受工农兵的再教育,我们就被送到农垦去劳动了。种了一年半的地就分到了科学院计算所工作。

改革的春风吹到研究所的时候,柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。

当时很多单位从国外进口电脑,我们给人家做检验验收、讲课、维修机器,用这个积累资金,然后开发了联想汉字系统。当时进口的电脑没有中文的,我们把汉卡插在IBM或者其它电脑里面销售。我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。

1985年我们开始给IBM做代理。到了1987、1988年,公司已经有一定的规模了,当时我想打联想的品牌自己生产机器。当时是计划经济,科学院代表我们去跟电子部谈,说我们建立生产线不行。我就带了32万港币到了香港,和香港人在香港办了一个联想,那个联想是可以生产的。

后来计划部门的同志到海外访问考察,发现了我们原来是内地办的,而且有实力的,于是才给了我们生产批文。

回想起联想这些年,我感觉两个年份是最重要的,1994年是一步。1994年这步,当时外国的企业大兵压境,在这种情况下,到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理?这是一步。2001年,把它分开以后,我们进行控股,母公司进行投资。大步就分这么两步。

在1994年,外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大,包括联想,突然间外国的东西涌进来,我们自己的企业完全溃不成军。也就是从这个时候起,我们才开始真正考虑战略的制定问题,有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。同年,联想在香港上市。

从1994年到1996年,内地的业务基本起来了,但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏,股价也一落千丈。我召开了发布会,把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月,最终将联想股价一步步拉高,接着我把香港改组了,把他们从管理层请出来,只当股东,然后我统一领导,把北京的资产转到香港,然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了…[详细]

回顾联想24年的发展历程,年逾花甲的柳传志最得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了”

65岁,本已是颐养天年的岁数。柳传志,这位中国最大PC厂商的缔造者之一,中国IT行业的教父昨日毅然重新出山,接替自己一手栽培起来的接班人杨元庆重新出任联想集团董事长。

迫使柳传志“倒茬接班”的直接原因是联想集团11个季度以来首次出现亏损,尽管联想早已发出将大规模亏损的预警,但是9700万美元的亏损额还是令业界吃了一惊。之前大部分投资人都预计联想亏损幅面在6000万美元左右。

随着全球经济危机的来临,不少机构大幅调低对于PC行业的预测。根据国际知名调研机构IDC数据显示,2009年PC销量增速将由13.7%下调至3.8%,而销售额则由原来的增长4.5%,改为下降5.3%。更令人担心的是,中国的增长幅度从超过世界平均水平1倍变为低于世界平均水平。这也就是为什么仅仅一年之前联想季度盈利还高达1.72亿美元,而如今亏损9700万美元的根本原因所在。

2002年,联想的利润已经达到当时的高点。但是在柳传志最成功的时候,他选择了撒手,急流勇退,让自己的接班人杨元庆放手一搏。这才有了之后对IBMPC“蛇吞象”的经典一幕。这也让联想一跃成为包括IT行业在内的整个中国商界追求人事交接的典范。

而在今天,柳传志在联想最困难时刻选择重新接手联想。有人说,柳传志出来是救联想股票,而非救联想的。也许一个非执行董事长的位置确实难以对联想的发展起到实质作用,但是柳传志的重新出山就是给投资人一个定心丸。

柳传志说:“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”这就是联想的柳传志。

众人瞩目的救市行动能否成功,将再一次考验柳传志和联想集团,如能有效跨越三大“绊脚石”,柳传志的复出也将会成为联想的又一次成功传奇,不然就会沦为廉颇的现代版故事。

一是人的问题,“杨柳配”真的会是一剂调补联想的良药吗?二是内部的问题,自收购IBM PC事业部以来就一直成为桌面上的大问题。三是市场的问题,其一直比较摇摆的品牌战略如将IBM的THINK PAD从高端调整到中低端等,在市场上带来的品牌战略清晰化和国际化等问题,亦成为柳传志必须直面的重点问题之一…[详细]

6年前“撒手”需要的是大气,柳传志做到了。6年后的“接手”需要的是勇气,柳传志也做到了

人家是复出,柳传志是“复退”,准确地说,是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前,联想集团并购IBM PC业务之时。

这一次是2011年11月2日。当天晚上,联想集团宣布集团营业额78亿美元,一举超过宏和戴尔,位列全球PC第二。随后,柳传志宣布从联想集团引退,将董事长席位交给杨元庆,并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁,杨元庆47岁。

交接之路曲折蜿蜒,跟联想国际化的波折相互映衬。三年前,摆在柳传志面前的是一个亏损的“烂摊子”,杨元庆一度被外籍董事要求下课,人们都认为柳传志复出冒着很大的声誉风险,是在“跳悬崖”。在他之前,全球商界范围里,退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的,比如戴尔电脑创始人戴尔,雅虎创始人杨致远。

在这三年时间里,柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆,并最终得以全身而退?

“元庆是一匹非常执拗的马,我们碰撞的时候也是火星四溅。”11月2日晚上,柳传志对杨元庆如是评价。

这匹“烈马”与三年前的联想外籍CEO、“成本杀手”阿梅里奥在经营思路上有多处不合,伴随着联想业绩下滑,情况快速朝最坏处发展。2008年年底,联想集团巨亏时,隐忍很久的柳传志认为火候到了,变得强硬起来。他对外籍董事说,自己可以应邀出任董事长,但CEO的位置必须是杨元庆来做。

11月9日,杨元庆第一次以董事长兼CEO身份,带着LEC的所有成员首度接受中国媒体群访。差点被阿梅里奥拿下的刘军,与杨元庆共同坐在中间位置,俨然是联想集团的二号人物。

柳传志最怕的是职业经理人没有主人感。他三年多的心血似乎没有白费。“柳总就是联想的父亲,现在虽然不做董事长的职位了,但是他在联想扮演的(父亲)角色没有变。杨元庆在家庭里面像大哥哥的角色,不断完善我们防守和进攻的策略。”

柳传志自个认为,现在他跟杨元庆的关系,将像他跟郭为一样,两人打打球,聊聊天。“你说我要到各地看看联想集团的业务,那当然很自由,我是名誉董事长。不过,那就是不负任何责任性质的去做了。”他把创新与技术的课题留给了杨元庆…[详细]

再一次从联想集团全身而退,是柳传志本人的软着陆,也是中国式管理在跨国范畴里的软着陆,其间交织着刀光剑影、韬光养晦

朱立南接任联想控股总裁一职,向外界释放出朱立南将最终接班柳传志的信息。有观点认为,擅长人事布局的柳传志,不但为自己选好了接班人,也选好了接班人的班底。在老柳整体退出联想系后,极有可能朱立南接班柳传志,赵令欢搭班朱立南。

联想控股体系内,柳传志作为老帅,是企业的精神领袖。柳传志之下,最有影响力的,无疑就是联想集团董事长,少帅杨元庆。相比而言,常年作为柳传志副手的朱立南,低调得不能再低调,就如同柳传志的影子一般,很少抛头露面接受媒体的采访,被称为柳传志的“参谋长”。

作为联想的老兵,朱立南1989年就加盟联想,与杨元庆、郭为加入联想的时间相差无几。朱立南加盟联想后,即担任深圳联想总经理,开拓联想华南的业务。1993年至1997年,朱立南曾离开联想在深圳创业。后来,柳传志给朱立南打电话:“个体户挣点钱可以,可舞台太小,长此以往意义不大,回联想吧。”

柳传志的一句话,就将朱立南拉回联想。2000年,朱立南协助柳传志总裁成功实施了联想历史上重大且复杂的一项战略举措分拆(将联想集团分拆为联想电脑和神州数码),朱立南也藉此当仁不让地成为“影响联想的10位人物”之一。

2001年,朱立南带领一支队伍,成立了联想投资(后更名为君联资本),以联想控股的3500万美元作为第一期基金,开始了在风险投资领域的征程,推动了联想控股的多元化发展。

目前,联想控股的业务布局,包括核心资产运营、资产管理和“联想之星”孵化器投资三大板块。柳传志的目标,是在2016年前,实现联想控股的整体上市:“上市后联想控股会分为3个板块,第一,联想集团业务;第二,弘毅投资等投资业务;第三,新的产业包括房地产公司、消费和服务业及农业食品领域。”只有等到联想控股整体上市后,柳传志或真正彻底退出。

“不是说杨元庆是柳传志的接班人吗?怎么会是朱立南?杨元庆怎么办?”一位网友的留言发出了众多网友的疑惑。业界也有说法,称柳传志与朱立南的关系是亦师亦友,而与杨元庆的关系是情同父子。目前杨元庆的重心在联想集团,并不具备接班的条件。“把联想集团那么大的盘子交给杨元庆,并通过增持股份让其成为联想集团真正的主人,已经使得杨元庆个人利益得到充分的变现。包括郭为也是这种情况。而朱立南继位毫无悬念,在2009年泛海入股联想控股及联想控股的股权改造,都被认为是为今天朱立南主持大局铺路…[详细]

目前柳传志还有一个重大任务,那就是在2016年之前,实现联想控股的整体上市。在此之前,柳传志不会卸任自己的董事长职务

“办公司就是办人”

柳传志说过一句名言:办公司就是办人。还说过,选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。

联想曾每年召开一两次专题座谈会。参加座谈会的人选有两个要求:第一,工作要做得好,因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人;第二,必须有思辨能力,否则谈不起来。联想就是用这种方式来激发人的思想,并从中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员,多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。

培养接班人梯队

企业正进入新老交替的阶段,涉及到两个基本问题:第一,创业型企业家如何顺利地交接班,将班交给什么样的人,这就涉及到选接班人的标准,如何培养接班人;第二,如果接班人不从内部产生,而从外面引进,这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。

柳传志首先提出了“三心”标准,即责任心、上进心和事业心。

对于中基层管理人员来说,光有业绩不行,要有管人的能力,能带队伍,能做事,能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的,还要求具有上进心,要不满足于现状,不断进取。

对于企业高层管理人员来讲,首先要有心胸、抱负和境界,容纳更多的人才。到了管理高层,要善用比自己更能干的人才,要有驾驭人才的能力。

分槽喂养千里马

古人养马时,发现一个有趣的现象:如果将两匹千里马,栓在一个棚子里,放在一个槽中一起吃食,两匹千里马会互相踢来踢去,最后两匹马折腾得浑身是伤。于是古人就将两匹马分开喂养,来解决相互伤害的问题。

当年柳传志下面有两员大将,杨元庆和郭为,刚开始柳传志想在两人中选一个接班人,也尝试着让两人好好地去磨合,但发现不行,不是他们的品格低(勾心斗角),而是各自有着完全不同的目标路径,所以只能将其分开,于是才有了对联想的分拆。按当时联想的业务规模是不宜分拆的,但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才,柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码,让他们各自负责一块…[详细]

千里马常有,而伯乐不常有。善于选人、用人、培养人、激励人,正是柳传志的绝活,也是联想能够成功的重要因素之一

声音·语录

联想30多年的企业史,可谓英雄辈出,但柳传志贯穿始终,是公认的“教父”。他带出了中国第一家真正意义上的500强公司,他是目光如炬的谋士,更是慧眼识才的导师。柳传志一代传奇,联想至今仍无人出其右。

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